Bei der Recherche für mein Buch kam ein Argument immer wieder: Diversity Management sollte als Business Case behandelt werden. Gerade im KMU ist das erstmal nachvollziehbar. Wer Zeit und Geld investieren soll, will wissen, was dabei herauskommt.
Und natürlich gibt es mögliche wirtschaftliche Vorteile. Unterschiedliche Perspektiven können Zusammenarbeit, Innovation, Arbeitgeberattraktivität oder Marktzugang beeinflussen. Das Problem beginnt dort, wo daraus ein Automatismus gemacht wird. Ein vielfältiges Team produziert nicht von selbst bessere Ergebnisse.
Der Business Case hilft. Er löst das Thema aber nicht.
Für Entscheiderinnen und Entscheider kann die wirtschaftliche Perspektive ein Türöffner sein. Sie macht ein Thema greifbarer, das sonst schnell als rein gesellschaftlich oder moralisch eingeordnet wird.
Als Hauptargument wird es trotzdem wacklig. Wenn Diversity nur so lange relevant ist, wie sich ein direkter wirtschaftlicher Vorteil nachweisen lässt, hängt Fairness plötzlich an der Rendite. Das passt für mich nicht.
„Der Business Case Diversity kann ein Türöffner sein, aber kein Fundament.“
Business Case und Fairness Case gehören zusammen
Die Gegenposition, Diversity ausschließlich moralisch zu begründen, hilft im betrieblichen Alltag ebenfalls nur begrenzt. Gerade KMU müssen priorisieren. Ressourcen sind knapp und Entscheidungen haben direkte Folgen.
Deshalb lande ich bei einer kombinierten Perspektive. Wirtschaftliche Wirkung darf eine Rolle spielen. Fairness, Chancengerechtigkeit und Verantwortung aber genauso. Was zählt, sind Wirkung und Umsetzbarkeit. Ohne Heilsversprechen und ohne so zu tun, als wäre der betriebliche Alltag egal.
Der Text basiert auf Gedanken aus meinem Buch Crashkurs Diversity Management und – wo passend – aus früheren Beiträgen von mir. Für die Website habe ich sie gekürzt und neu geordnet.